Negociar lo imposible

Autor: Deepak Malhotranegociar-lo-imposible

Editorial: Empresa activa – Barcelona, Octubre 2016

Hay que destacar las aportaciones de esta obra a un campo tan estudiado como es el de la negociación. Partiendo de las premisas que el dinero y la fuerza quedan fuera del espacio a negociar plantea en cada capítulo una negociación histórica y explica ideas novedosas a la hora de negociar. Negociar es una tensión entre tres poderes: la formulación, el procedimiento y la empatía y este libro nos aporta 18 tips para mejorar nuestra negociación en situaciones definidas como imposibles. El autor Deepak Malhotra imparte clases de negociación en Harvard Business School con una enorme fama como docente y sus obras anteriores, especialmente la obra denominada el negociador genial, y ha supuesto un enorme avance en la negociación y resolución de conflictos.

Malhotra establece un concepto amplio de la negociación como el proceso por el que dos o más partes que perciben una diferencia en los intereses o perspectivas intentan alcanzar un acuerdo. Con esta definición, el libro establece tres poderes:

  1. El poder de la formulación: la capacidad para controlar el encuadre
  2. El poder del procedimiento: la capacidad de configurar las dinámicas
  3. El poder de la empatía: la capacidad de descubrir posibilidades donde los demás no ven nada.

Los 18 Tips que aporta este libro se agrupa en seis áreas por cada una de estos tres poderes:

En relación al poder de la formulación (6 Tips):

  1. Que sea fácil retroceder. Controlemos la formulación de la negociación. La fórmula que se establezca definirá la manera en que los negociadores tomen sus decisiones, evalúen las opciones y decidan lo que es aceptable. Hay que hacer que ceder ó retractarse de una postura inicial sea fácil y de aquí lo táctico de ceder en el estilo y la estructura para evitar concesiones sobre el fondo de la negociación .
  2. Tener óptica de acuerdo. Lo que importa no es sólo el fondo de lo que ofrecemos, sino el aspecto que tiene para nuestros interlocutores y su audiencia. Pensemos como la otra parte va a vender el acuerdo y tener presente a su audiencia en la negociación. Es fundamental negociar varios asuntos, evitar centrarnos en el único asunto controvertido. No permitamos que un solo tema adquiera excesiva preeminencia y eduquemos a  la audiencia sobre la forma de valorar el éxito. Si sólo hay un asunto, hay que tratar de dividirlo en dos o más cuestiones independientes. A veces una solución de desbloqueo no soluciona la controversia, pero ayuda a la óptica del acuerdo.
  3. La lógica de la idoneidad. Se trata de dar respuesta a esta pregunta muy psicológica. ¿Qué hace una persona como tú en una situación como esta?. Hay que hacer propuesta idóneas, desde un punto de vista de los comportamientos de los demás ( lo que el psicólogo Robert Cialdini llama el principio  de la prueba social), la gente que duda piensa que el mundo debe tener sentido y se fija en el comportamiento social. Pensar en si la propuesta es una opción predeterminada por la otra parte, aumenta su idoneidad. Hay que fijarse en los puntos de referencia de la otra parte al considerar si algo es idóneo para ellos y nunca disculpemos nuestra oferta,  solamente la justificamos.
  4. La ambigüedad estratégica. Es decir, que la estrategia de negociación este deliberadamente abierta a múltiples interpretaciones es una gran baza inicial de negociación. Puede ayudar a que las partes alcancen un acuerdo. Ahora la ambigüedad estratégica solo debe utilizarse cuando se cuenta con otros mecanismos para garantizar el cumplimiento en una conducta adecuada. Por tanto, ayuda a iniciar una relación cuando no hay suficiente confianza para un compromiso pleno, pero es inaceptable mostrarse explícitamente evasivo en cuanto a la asunción de compromiso.
  5. Minimizar controversia futuras. La ambigüedad debe tener límites y no debería utilizarse para sustituir a un acuerdo auténtico sobre el fondo. Hay que tener un equilibrio entre la resolución de los conflictos presentes y la minimización de las controversias futuras. Y cuidado con la tentación de estrechar manos cuando no hay acuerdo, los negociadores podrían ocultar los desacuerdos sobre el fondo para sacar adelante acuerdos imperfectos. Hay que tener cuidado que un acuerdo antiguo o incompleto se convierta en parasitarios, que es aquel que sólo satisface los intereses de los que se sientan en la mesa de negociación a expensas de otras partes interesadas.
  6. La ventaja de ser el primero en actuar. A la hora de la formulación ser el primero tiene ventaja. Siempre que sea posible, hay que intentar controlar la formula de la negociación desde el principio. Si la formula existente es desfavorable hay que reformularla lo antes posible. Ya que, las controversias son más fáciles de prevenir que de resolver. A veces, las decisiones se pueden reformular de una manera que contribuyan a que la gente evite la confrontación desde el principio. De aquí, la importancia de las acciones iniciales que tienen una transcendencia acrecentada según pasa el proceso de negociación. Hay que buscar oportunidades poco costosas para influir eficazmente en la formulación y establecer la expectativas y precedentes que se adecuen a la relación posterior dentro del proceso de negociación.

En relación al poder del procedimiento (otros 6 Tips):

  1. Preparar el procedimiento y la implantación. Tener una estrategia de la manera de proceder ¿Cómo llegaremos desde donde estamos adonde queremos estar? Es fundamental. Hay que analizar los factores que determinan  el cuándo y  el cómo serán las negociaciones sobre el fondo. Pero no es suficiente con tener una estrategia del procedimiento de negociación, sino también hay que elaborar una estrategia para el proceso de implantación. Buscar el éxito en la implantación implica pensar en cómo recabar el respaldo suficiente para el acuerdo y en cómo garantizar su ratificación. Para crear un buen procedimiento debemos dedicar mucho tiempo a la preparación de las reuniones. Preparación a partir del conocimiento de los hechos, adelantémonos a las argumentaciones y conozcamos nuestros puntos débiles.
  2. Normalizar el proceso de negociación. El procedimiento hay que negociarlo antes que el fondo. Entendamos e influyamos en el proceso antes de encerrarnos en discusiones sobre el fondo o la oferta de concesiones. Una descoordinación sobre el procedimiento puede hacer descarrilar los acuerdos. Hay que asegurar  que se está de acuerdo en cuanto o lo logrado. Hay que normalizar el proceso. Si las partes saben lo que les espera, hay menos posibilidades que reaccionen de forma exagerada a las dudas, los retrasos y las interrupciones o que se magnifique su importancia. Perder claridad y compromiso es vital incluso si la otra parte no está dispuesta a proporcionar ni lo uno ni lo otro. Comprometerse a un procedimiento rígido no siempre es posible ni aconsejable. Si el procedimiento es flexible, tenemos que asegurarnos de que todas las partes entienden el grado de compromiso existente.
  3. Mantener el empuje e huir del consenso suficiente. Hay que saber obtener ventajas y siempre hay que reflexionar como afectará esta ventaja a la capacidad de negociar en el futuro. Los acuerdos por consenso tienen su lado oscuro, pueden tener poca visión de futuro. Cuanto más derecho a veto se tiene por un consenso menos libertad para estructurar acuerdos. En algunos acuerdos complejos el planteamiento del consenso suficiente tal vez sea más adecuado que buscar la unanimidad. Pero hay que mantener el principio “Nada está acordado hasta que todo está acordado”, porque así puede permitir que las partes hagan concesiones de manera segura. La transparencia total puede frenar el avance, hay que dotar a las negociaciones de intimidad para estructurar el acuerdo.
  4. Permanecer en la mesa. En todas las negociaciones siempre hay algún conflicto residual. Hay que establecer vías y procedimientos para gestionar este nivel de conflictividad. Permanecer en las mesas después de negociaciones fallidas, permite conservar las relaciones, entender la otra perspectiva y buscar una nueva oportunidad para reanudar el compromiso. Si no estás en la mesa, entonces estás en el menú.
  5. Negociar el fondo a la vez que el procedimiento. A veces se estanca la negociación en el procedimiento, por preparación inadecuada, por buscar el procedimiento perfecto o por una flexibilidad estratégica desmedida. En este caso, consideremos alcanzar un acuerdo sobre un procedimiento aunque sea imperfecto pero revisable y empecemos las conversaciones sobre el fondo simultáneamente a las discusiones sobre el procedimiento. Puedes poner en peligro las negociaciones sustantivas por una guerra de poder por la influencia. Para avanzar en el procedimiento, se debe buscar la igualdad no la superioridad, reconocer los problemas de fondo relacionados con el procedimiento y negociar el fondo a la vez que el procedimiento.
  6. Etiquetar nuestras concesiones. Hay que definir los términos del futuro compromiso cuando todavía resulta barato hacerlo. La disposición a soportar unos costes por adelantado para respaldar el procedimiento, envía una señal creíble de nuestro compromiso futuro. Hay que etiquetar nuestras concesiones, para saber interpretar las atribuciones que los otros hacen de nuestras concesiones. La credibilidad se pierde un poco cada vez. Hay que salvaguardar nuestra credibilidad cumpliendo con nuestros compromisos aunque sea muy pequeña.

En relación al poder de la empatía (y los últimos 6 Tips):

  1. Flexibilidad estratégica versos credibilidad. La empatía amplia el conjunto opciones que tenemos para resolver un conflicto. La empatía es más necesaria con las personas que menos parecen merecerla. No hacemos ultimátums a menos que planeemos cumplirlos. No llevemos a la gente a tener que elegir entro lo sensato y su propia reputación. Credibilidad antes que flexibilidad.
  2. Ignoremos y reformulemos los ultimátums. Consideremos todos las explicaciones posibles de la conducta de la otra parte y no presuponer su incompetencia o su mala intención. Identifiquemos los obstáculos psicológicos (orgullo), estructurales (tiempo) y tácticos (ventajas) que pueden entorpecer el acuerdo. Trabajemos todas las perspectivas y con todas las herramientas que conozcamos. Ignoremos los ultimátums (que la otra parte puede retroceder) y reformulemos los ultimátums (facilitar a la otra parte poder reestructurar una respuesta).
  3. Transigir. Transigir con la perspectiva de la otra parte puede facilitar nuestra ventaja. Demos el control a la otra parte, pero establezcamos condiciones que nos permitan influir por haber sido quien han transigido.
  4. Beneficios de las terceras partes. Pensemos trilateralmente,  los que están en las mesas y los que no están. Delineemos el espacio de negociación, teniendo en cuenta a todos las partes que pueden influir o verse influidas. El Modelo ICAP (Intereses, Constricciones, Alternativas, Perspectivas) nos ayuda a organizar el espacio de negociación. Hay que tener en cuenta las posibilidades estáticas (existen terceros), dinámicas (el cambio de la negociación como afecta a terceros) y estratégicas (como puede influir en la negociación las terceras partes. Evitemos escoger una estrategia ganadora antes de lo necesario.
  5. Ver al otro como socio y no como adversario. Ver a la otra parte como socio facilita la negociación psicológica, ya que es difícil empatizar o colaborar con los adversarios. Para empezar, imaginemos lo imposible, y vemos como un acuerdo entre socios lo puede hacer posible.
  6. Saber lo que es sagrado para el otro. Hay que evitar exigir lo sagrado como condición previa al compromiso. La historia de la negociación empieza en diferentes momentos según las distintas personas. Pedir a la gente que olvide el pasado es inútil, aunque a veces es posible ayudar a encontrar maneras más enriquecedoras de aplicar la enseñanzas del pasado. Jamás dejemos que el miedo condicione nuestra respuesta en las negociaciones.

Es una obra de gran aporte teórico, basado en multitud de casos históricos que ilustran cada capítulo, y que aporta la explotación de potentes conceptos a utilizar. La perspectiva de las negociaciones complejas y difíciles (e incluso imposibles) dota al proceso de negociación de la riqueza emocional que nos sirve para aprender de este libro. Sin duda, su autor domina la materia y nos ofrece multitud de conceptos, perspectivas, enfoques y herramientas para afrontar la resolución del conflicto. No hay que peor conflicto que el pensar que no va a ver conflicto. Negociar implica gestionar conflictos residuales y latentes de cualquier cambio que implica un acuerdo. Que el conflicto os acompañe bien en tu negociación.

 

Javier Cantera Herrero, Socio del Club de Bibliocoaching

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