“Mindful Agility”: la gestión de proyectos del futuro sólo es posible desde el “ahora”

Hugo Calvo, Consultor Senior de Blc Consultoría

Si al Dalai Lama le volvieran a preguntar “¿Qué es lo que más le sorprende de la humanidad?” hablando de la gestión de proyectos, probablemente diría algo así:

“Ansiamos conseguir nuevos proyectos, para después desear no haberlos conseguido.
Quemamos al equipo para hacer dinero y luego gastamos el dinero para recuperar un cierto buen ambiente.
Planificamos en base al pasado, haciendo hipótesis de futuro, olvidando el presente y así no vivimos ni el pasado, ni el presente, ni el futuro.
Decimos trabajar para vivir, pero, en muchas ocasiones, nos descubrimos viviendo para trabajar…”

El otro día, mientras estaba escribiendo un artículo sobre Mindfulness (que se publicará pronto en una revista especializada), de repente, me asaltó una pregunta: “¿estoy escribiendo de Mindfulness o de gestión de proyectos con metodologías ágiles?”. Me parecía tan íntima la relación entre los dos temas que sustituí ambos términos y las siete páginas seguían teniendo sentido. Lo leí con calma y descubrí asombrosos paralelismos (ej.: “foco en el presente”) y docenas de equivalencias (ej.: “el aprendizaje basado en la observación”).

Las cosas claras y el chocolate espeso: talento diverso, comprometido y positivo.

 Junio 2016

Es muy conocido el llamado efecto Lampedusa en su doble aceptación. Por una parte la declaración de Tancredi a su tío Fabrizio en la novela del Gatopardo  de Giuseppe Tomasi Di Lampedusa que dice “si queremos que todo siga como está, necesitamos que todo cambie”.  Y por otra parte, tenemos el actual efecto Lampedusa que es la odisea de la inmigración ilegal en Europa, por ser la isla de Lampedusa el enclave de su hoja de ruta, y que históricamente consiste en el continuo inmigrar, de salir de la pobreza a la riqueza. Pues con el talento, tenemos un efecto LAMPEDUSA, de vez en cuando hay que cambiar algo para que siga siendo importante. Tener o no tener talento en las empresas, “this is the question”. Si hablamos de diversidad, empowerment (compromiso) y de actitud positiva debemos suponer el talento. Porque la base es el talento y no la diversidad, el compromiso y la positividad. No nos vale gente diversa pero sin talento, o personas comprometidas sin capacidades o personas enormemente optimista sin inteligencia. El talento es lo que no cambia aunque cambiemos la perspectiva de considerarlo de otra forma al albur de las investigaciones de la psicología del trabajo.

No es oro todo lo que reluce: La Nesciencia de RRHH

El otro día, leyendo un libro de robótica, me topé con el concepto de nesciencia, que se define como el conocimiento que todavía no se considera ciencia, pero no se sabe si lo es o no lo es. Se trata de un estadío de evolución de lo acientífico a lo científico y en muchas ocasiones se considera científico cuando no lo es todavía. Con esta reflexión enseguida la extrapolé al mundo de Recursos Humanos, donde estamos llenos de conceptos que se dicen científicos y a veces son acientíficos o por lo menos, son conceptos de nesciencia.

Quién a buen árbol se arrima, buena sombra le cobija

La irrupción de las redes sociales como ámbito de la amistad por definición y por dedicación amplia el perímetro de los conocidos. A veces te sorprende que te referencie alguien que ni te conoce en la red o que alguien “conocido” te valide un conocimiento en la red en el que tú precisamente no destacas. Hemos abierto un nuevo circuito de amistad que yo llamo el “conocido de click”, además de los amigos lejanos que simplemente llamamos conocidos. En los nuevos modelos de networking se establecen cuatro categorías de amistad:

¿El secreto para replicar a un «engaging leader?

Al revisar las investigaciones sobre Compromiso en el ámbito laboral, podemos afirmar con claridad lo siguiente: el mayor poder para generar compromiso (¡o generar desvinculación!) lo tienen los managers. Aspectos como el Liderazgo Organizativo (Visión, Misión y Valores de una entidad), y los aspectos “transaccionales” (condiciones laborales, salario, conciliación, políticas de desarrollo) son sin duda relevantes.

Las palabras convencen, pero el ejemplo arrastra

El término Engagement (compromiso en su mejor versión en castellano) prolifera en los discursos de gestión de personas en esta época de efímera postcrisis. Las palabras son bonitas y evocadoras, pero necesitan de la realidad y del ejemplo para movilizar a las personas. La gran utilidad de buscar el compromiso como elemento básico de una política de gestión de personas no puede ser solo un discurso, sino fundamentalmente una práctica al actuar.