Hacer una buena evaluación de desempeño, la reflexión

En el capítulo anterior comentábamos sobre la Evaluación del Desempeño y la necesidad de crear confianza-test1-470x260un entorno adecuado y natural en el que, cuando llegas al momento de la evaluación, nada sorprende y todo es sabido, porque hemos podido manejar durante el camino todas las variables y herramientas para llegar a donde hemos llegado, y la entrevista de evaluación se convierte en una conversación más.

Y ya hemos evaluado. En el mejor de los casos, desde una buena planificación del proceso, agendado correctamente para conceder a cada uno y a cada tema el tiempo preciso, con toda la información necesaria recogida y contrastada, y con nuestra mejor predisposición para cerrar una etapa y crear el entorno adecuado para el nuevo ciclo que nos toca construir. En el peor de los casos, y lamentablemente bastante común, lo habremos hecho con más prisas de las deseables, con un cierto aire de reiteración y, desde luego, intentando obviar los momentos difíciles en los que hay que enfrentarse a la realidad de un bajo desempeño o un comportamiento diferente del que querríamos encontrar en nuestros colaboradores. Y ahora vendría el análisis post. La reflexión sobre para qué me ha servido el proceso, para qué le ha servido a la empresa y para qué le ha servido a nuestro colaborador. Sugiero reflexión, una buena reflexión al respecto, y si las respuestas no son satisfactorias o no están claramente alineadas con el sentido común, sigamos reflexionando con honestidad para llegar a plantearnos cómo afrontar todo esto de manera que no perdamos todos tanto tiempo en algo que no nos aporta lo esperado.

Y no tiene sentido echarle las culpas al sistema, al proceso, a la complejidad de “esta casa”, a la singularidad de lo nuestro… Excusas o quejas que no construyen futuro y mejora no nos sirven para mucho, aunque consuelen un poco. Asumir la responsabilidad del proceso dentro de nuestro ámbito de influencia es cosa nuestra, de los managers, desde una interpretación actualizada de lo que se espera de los que dirigen personas en el siglo XXI. Como dice John Kotter: no podemos dirigir organizaciones del siglo XXI, con estructuras del siglo XX y estilos de liderazgo del siglo XIX.
Pensemos, por ejemplo, en términos de diversidad. Si en tu equipo hay milennials, afrontar la evaluación del desempeño con ellos puede ser un gran reto. Necesitan más apoyo de su jefe inmediato y valoran el trabajo en equipo más que sus propios jefes. Ante ese planteamiento, no va a tener sentido aplicar una evaluación precipitada o descafeinada, que desdibuje nuestra propia marca como managers ante sus ojos y que no le aporte claramente un resultado valioso en términos de su desempeño. Este colectivo antepone la flexibilidad laboral a un salario alto, luego no parece recomendable llevar a cabo el proceso de evaluación de su desempeño sólo porque hay que justificar su salario variable, por ejemplo.

Así pues, animo a aprovechar el largo ciclo de evaluación del desempeño para crear una manera de relacionarnos con nuestro equipo, generando espacios para hablar de forma continua con ellos de ellos, de lo que esperan y esperamos, de lo que necesitan y necesitamos. Es una oportunidad para dotar de sentido su trabajo y ayudar a trabajar su mentalidad ganadora, de mejora, de superación. Y recordemos que cada uno responde a estímulos diferentes, y precisan de respuestas distintas que les permitan satisfacer lo que esperan de su vida profesional, al mismo tiempo que conseguimos lo que esperamos de ellos como profesionales.

Así pues, y resumiendo, usemos la evaluación del desempeño bien. Aprovechemos que existe en nuestras organizaciones para conversar con nuestros colaboradores, para vincular su esfuerzo con lo que reciben, ya sea tangible o intangible, y para tomar buenas decisiones como managers. Y si no existe o la estamos intentando implantar, acordémonos de todo esto. Se puede hacer bien, de verdad

Laura Figuerola, Socio Directora de Blc Consultoría

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