El Poder del Conocimiento: HR Analytics

Las palabras nuevas no siempre se refieren a realidades nuevas. La metodología de metrics2Analytics, aunque es nueva su aplicación a los Recursos Humanos, lleva años utilizándose en otros ámbitos: es muy conocida y utilizada  por los departamentos de marketing y comercial, y también la utilizan habitualmente expertos en economía digital y los profesionales que trabajan en buscadores y proveedores de servicios en internet.

No hay que asustarse pues ni por el anglicismo ni por lo de analítico… A fecha de hoy, raro es el día en que no se organiza una conferencia o un seminario sobre Big Data o directamente, sobre la metodología de Analítica de Datos, desde perspectivas y usos bien distintos.

Para los escépticos que crean que HR Analytics es algo todavía inexistente, les diré que en Europa llevan más de cinco años trabajando en estos temas, y que algunas compañías multinacionales –que también tienen sede en España-, tienen potentes equipos especializados en HR Analytics: me consta, porque en el mes de marzo se organizaron dos seminarios en Londres sobre este tema, a los que pude asistir, en los que se compartieron experiencias prácticas de empresas con equipos consolidados de HR Analytics. También algunas compañías españolas trabajan ya desde hace tiempo en este asunto.se organiza una conferencia o un seminario sobre Big Data o directamente, sobre la metodología de Analítica de Datos, desde perspectivas y usos bien distintos.

Más allá del Cuadro de Mando

Siempre habrá alguien que en este punto diga que esto es lo mismo que el cuadro de mando integral, pero en versión 2.0. Eso sería como afirmar que el Instituto Nacional de Estadística (INE) y Google son lo mismo. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de planificación y control estratégico, que trabaja con ratios agregados de eficacia organizativa y de procesos. Analytics, en cambio, es la ciencia de lo particular frente a lo general, la información sobre el cliente concreto, versus la globalidad de los clientes, el conocimiento sobre cada uno, frente al conocimiento sobre lo universal.

El CMI nos puede contextualizar el esfuerzo de inversión en formación de una empresa, versus los objetivos estratégicos formales. Con la metodología de analytics, podemos saber quiénes han incrementado su capacidad de ventas o su desempeño mediante qué formación específica y cuáles son las variables clave que influyen en el cambio de desempeño. Y esto es una gran diferencia.

La gran revolución del Big Data consiste precisamente en la capacidad de obtener conocimiento sobre las personas, que como todo conocimiento, puede utilizarse bien o mal. Cada vez que seguimos un enlace en internet, realizamos una compra o enviamos un tweet, generamos un rastro de datos que los proveedores de servicios pueden utilizar: información sobre nuestras costumbres, usos, hábitos de consumo, intereses personales o profesionales, etc. Y pueden utilizarse de forma agregada, pero también para conseguir eso que significa la palabra tan de moda de “customizar”.

Dejo momentáneamente las cuestiones éticas sobre el uso que se le quiera dar a esa información, y la privacidad y confidencialidad de nuestras comunicaciones: sobre ese asunto opinaré más adelante. Pero la posibilidad existe: sólo se requiere profesionales  cualificados en el manejo de datos, máquinas capaces de procesarlos, y un marco de referencia ético y legal. Desgraciadamente, como en casi todo, la realidad suele ir por delante de la legislación.

En la mayor parte de empresas, los departamentos de RRHH también tenemos información sobre personas: sobre su rendimiento, desempeño, formación, cualificación, entorno de trabajo, expectativas de desarrollo, posición organizativa, potencial,  etc. Y disponemos también de información agregada de otras variables como el ambiente de trabajo. Los procesos de selección, evaluación del talento y desarrollo profesional generan una enorme cantidad de datos. Y de la misma manera, la información la podemos obtener también desde las intranets corporativas o desde las redes sociales corporativas.

¿Qué hacemos ahora mismo con esa información?

Poco, porque esa información habitualmente está muy dispersa y en diferentes  manos, y  por tanto, podemos hacer poco con ella… Esta es la travesía del desierto que debemos realizar antes de poder utilizar la información para tomar decisiones. En nuestros sistemas de RRHH hay muchos datos, pero a veces en sitios distintos, con formatos diversos, con escalas de medición cambiantes, y realizar trazabilidad del dato es complejo. Pero es la forma de comenzar. Los proyectos de HR Analytics son siempre a medio y largo plazo, porque una golondrina no hace verano, y para poder predecir, es necesario disponer de un histórico válido y fiable.

Personalizar o no los servicios de RR.HH.: esa es la cuestión

La discusión creo que no está en si se puede o no se puede utilizar esa información, sino en cómo hacerlo de una forma ética y profesional. Hoy en día los profesionales de RRHH tenemos un mantra que casi nadie cuestiona: ha llegado el momento de la customización y de la personalización. Los tiempos del café para todos pasaron, y si queremos reclutar, retener, desarrollar o potenciar nuestras personas, debemos ser capaces de ofrecer soluciones individualizadas. Hablamos de la “experiencia de empleado”, de determinar la oferta de valor que la compañía realiza a sus empleados, desde una oferta cada vez más individualizada. Y esto, nos diría cualquier experto en marketing, sólo es posible desde el conocimiento posible del cliente y de cada cliente: el primero para segmentar, el segundo para personalizar.

Tenemos por tanto un primer binomio: segmentar versus personalizar. Y os propongo un segundo binomio que creo que esclarece el tema de discusión: pasado y futuro. La matriz de oportunidades que nos abren estos dos focos de atención es enorme para los profesionales de Recursos Humanos:

HR_Analytics

Los profesionales de la empresa nos hemos solido mover cómodamente en la parte inferior izquierda de esta matriz: analizar información agregada para predecir escenarios y planificar acciones correctoras.

Pero la analítica de datos nos permite también obtener información para generar conocimiento accionable sobre cada persona, identificando variables significativas y customizando soluciones. Por ejemplo, nos permite ir más allá del colectivo de mandos para ofrecer un apoyo específico a un mando que, por la información que poseemos, puede estar en riesgo de no conseguir sus objetivos, o de perder personas clave de su equipo.

Y esto supone tres vectores de cambio para el profesional de Recursos humanos:

1. Comprender los por qué para contar una historia (story telling): con la analítica de datos podemos identificar las variables críticas que intervienen en aquello que queremos mejorar (y aquí podemos incluir el absentismo, la retención, los resultados, el rendimiento, los accidentes laborales, etc…). Pero supone una revolución en la forma de pensar: volver a introducir la lógica de la investigación social en la manera de tomar decisiones en el área de personas de nuestras organizaciones. El profesional deRecursos Humanos como contador de historias, para conseguir “insight” organizativo.

2. Segmentar por colectivos a los que ofrecer soluciones y sobre los que proyectar predicciones. El profesional de Recursos Humanos como el gestor de la diversidad en la organización.

3. Individulizar las soluciones para tratar personalmente a cada uno en base a la información del pasado y las posibles predicciones individuales. El profesional de Recursos Humanos como el conocedor de las personas.

¿Por qué desde Recursos Humanos?

Quiero aprovechar para realizar una modesta llamada de atención: profesionales que manejan datos en nuestras organizaciones, haylos…aunque no suelen estar en los departamentos de gestión de personas. Y más nos vale ser nosotros los que iniciemos la revolución de los datos antes de que otros vengan y la realicen sin nosotros.

Esto, a mi juicio, sería una enorme pérdida, porque  en nuestro caso, el dato se refiere a personas. Dejo a un lado los aspectos éticos y deontológicos que esto tiene, que son muchos y que darán para hablar en los próximos meses y años. Me centro sobre todo en  la perspectiva humana, tanto en su vertiente de sensibilidad y respeto como en su vertiente más científica de investigación social aplicada a las relaciones persona-empresa, algo que no debe caer en saco roto ni ser menospreciado: este papel nos corresponde a nosotros, los profesionales de RRHH, no a los profesionales del big data, que pueden ser un aliado magnífico, pero no un sustituto.

Tenemos pues ahora un doble poder de decisión: el poder de decidir liderar la revolución del Big Data en nuestra esfera de influencia, y el poder de enriquecer nuestra aportación de valor tanto a las personas como al negocio mediante el uso de datos a la hora de tomar decisiones. Resulta tautológico repetir que esto va de cómo tomamos decisiones y de cómo medimos el impacto de nuestras decisiones sobre personas en la organización.

Sobre el primer aspecto, creo que sólo hay una decisión posible: liderar con entusiasmo la utilización de Analytics en nuestro ámbito de RRHH. No sólo porque alguien lo hará, sino porque supone la gran oportunidad de consolidar o de reforzar  la función de RRHH en las organizaciones a las que prestamos servicio, hablando el idioma del negocio y de los datos, y demostrando con datos cómo RRHH contribuye al negocio cuando se hace bien.

Supone además afirmar que esto de la gestión de personas es algo más que sentido común, algo que tanto vosotros como yo hemos oído infinidad de veces por parte de directivos de otras  áreas.  No se trata de hacer las cosas sólo por sentido común (aunque en algunos casos me daría con un canto en los dientes), sino porque la función de Recursos Humanos está avalada por una vastísima tradición científica, a la que algunos sólo se han asomado por encima en algunos best sellers  del management. Reivindiquemos pues el valor de lo que hacemos: sobre gestión de personas hay muchas horas de investigación, aunque muy pocos lo hayan leído, que está detrás de lo que la metodología de Analytics puede aportar al negocio.

Cambiemos nosotros primero

Y sobre el segundo punto, supone que nosotros, los profesionales de RRHH, cambiemos nuestra forma de tomar decisiones, lo cual es un completo cambio cultural. Es cierto que sobre gestión de personas hay mucho escrito, pero con mucha frecuencia parece que nosotros tampoco lo hemos leído. Las decisiones sobre por qué es mejor un estilo de liderazgo que otro, porqué implantar un nuevo modelo de reclutamiento, cómo gestionar el talento o proponer qué formación impartir y a quién impartirla, no son decisiones sólo de percepciones o sensibilidades: si tenemos datos, podemos convertirlos en conocimiento, y desde ahí, tomar decisiones y medir su impacto. Lo demás es sólo sentido común.

Y para eso, necesitamos datos.

La capacidad de decisión es una de las mayores prebendas de todo ser humano. Y hacerlo con conocimiento (que viene de los datos transformados en información que interpreta un experto), sin despreciar el valor de la intuición, pero poniéndolo en su sitio, supone una gran oportunidad para acertar, o al menos, aproximarse al acierto. Y acertar o no, para las personas y para las organizaciones, es la diferencia.

 Andrés Pérez Monzón, Socio Director del Área de Consultoría de Grupo BLC

 

 

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